Mi a különbség a kooperáció és a kollaboráció között? És miért félnek egyes szervezetek annyira az utóbbitól? Doug Tedder iparági szakértő most válaszol ezekre a kérdésekre. Tudja meg, hogyan fejleszthető a részlegek közötti kollaboráció és mely akadályokat kell leküzdeni.
A kooperáció régóta jellemzi a sikeres szervezeteket, de a mai digitális világ megköveteli, hogy a szervezetek innovatívak, naprakészek, reaktívak legyenek, holisztikusan működjenek és gyorsan oldják meg a problémákat. A kooperáció azonban nem elég. Amire valóban szükség van, az a kollaboráció.
De mi a különbség a kooperáció és a kollaboráció között?
A szervezeten belüli részlegek akkor kooperálnak, ha megállapodnak abban, hogy közösen működnek egy cél vagy eredmény elérése érdekében. Azonban van egy csapda a dologban. Amikor az osztályok kooperálnak, általában azt mondják, hogy „én megteszem az én részem, te pedig a tied.”
A kollaboráció sokkal mélyebbre vezet, mint a közös munka. A kollaboráció megosztást jelent – nemcsak a célok és a munka, hanem a kockázat és a jutalom megosztását is.
Néhány szervezet számára azonban a kollaboráció gondolata félelmet kelt.
De mégis mitől kell félni?
A kollaboráció segít a szervezeteknek a legtöbbet kihozni erőforrásaikból. Lehetővé teszi számukra, hogy a megfelelő emberek, megfelelő feladatokon dolgozzanak, a megfelelő eredmények elérése érdekében – ezek által javítva a hatékonyságot, szorosabb munkakapcsolatokat teremtve, fejlesztve a problémamegoldó képességet és ösztönözve az innovációt.
Miért félnek tehát egyes szervezetek a kollaborációtól?
Ez a Harvard Business Review cikk bepillantást enged abba, hogy egyes szervezetek miért félnek a kollaborációtól. A kollaborációval együtt járhat:
a csoportidentitás elvesztése: a csoporthoz való tartozás érzése a szervezeten belüli jelentőséget erősítheti.
a legitimitás elvesztése: egy csoport legitimitása akkor alakul ki, amikor az adott csoportot mások a szervezeten belül illőnek, elfogadhatónak és értékesnek tartják.
az irányítás elvesztése: a csoporttagok úgy érzik, hogy képesnek kell lenniük arra, hogy önállóan cselekedjenek a jelentőségteljes változások végrehajtásának érdekében.
Fennáll az esélye annak, hogy a kollaboráció gondolata ráerősít ezekre a félelmekre. Az is lehet, hogy a létesítményüzemeltető részleg tagjai aggódni kezdenek, hogy esetlegesen elveszítik a kontrollt a munkahelyi megrendelések felett. Vagy éppen az IT service desk csapatában dolgozók érzik úgy, hogy már nincs jogosultságuk az összes vállalati szolgáltatás támogatását ellátni.
A fent felsorolt aggályok egy fontos szempontban fedik egymást: a területi felelősségtudat érzésében. Egy terület birtoklása módot kínál a csoportoknak arra, hogy megkülönböztessék magukat, megalapozzák az értéket és rendelkezzenek munkájukhoz szükséges döntési jogokkal.
Ezenkívül a kollaboráció jelentős eltérést jelent a szokásos üzleti tevékenységtől. Hagyományosan a szervezetek a meghatározott egyéni célok elérése alapján jutalmazzák és kompenzálják az egyéneket. De sok esetben ez nem kívánt következményt eredményez – az egyének és a részlegek az egyéni célok elérésére összpontosítanak, a tágabb szervezeti célok rovására. Így hát a kollaboráció helyett néhány részleg vagy munkatárs hajlamos lehet elkülönülve dolgozni.
„Milyen előnyt nyújt ez számomra?”
Hogyan segíthetik a vezetők szervezeteiket a kollaboráció félelmének legyőzésében?
Mielőtt válaszolna a “miért szükséges kollaborálni?” kérdésre, meg kell válaszolnia azt, hogy “milyen előnyt nyújt ez számomra?” – mind a szervezeti egységeknek, mind az érintett személyeknek.
Az osztályok együttműködésének elősegítése érdekében ez a Harvard Business Review cikk a következőt javasolja a vezetőknek:
Erősítse a csoport identitását az által, hogy nyilvánosan elismeri azokat a kritikus szerepeket, amelyeket egy csoport mindig is megtestesített az identitása szempontjából alapvető területeken.
Erősítse meg a csoport legitimitását azzal, hogy nyilvánosan elismeri a csoport fontosságát és differenciált értékét a vállalatban.
Állítsa vissza az irányítást az által, hogy meghatározza azokat a főbb területeket, amelyeken a csoport autonómiával és döntési jogokkal rendelkezik, meghatározva azokat a folyamatokat, döntéseket és egyéb témákat, amelyekért a csoport felelős. Ezután vegye fontolóra azokat a folyamatokat, döntéseket és egyéb témákat, amelyek megosztott vagy félreérthető ellenőrzést igényelnek, valamint azt, hogy ezek miként illeszkednek a részleg meghatározott felelősségi területeihez. Ahol átfedések vannak, ott az egyik megközelítés ezek kezelésére az, hogy más területeket kell megtalálni, ahol a csoport irányítása és autonómiája növelhető (még akkor is, ha a célkezdeményezésen kívül van).
Az Enterprise Service Management (ESM) szemszögéből emlékeztesse az IT service desket arra, hogy miként tűnik ki az alapvető küldetésben: problémákat old meg és segíti ügyfeleit a munkájukban. Hasonlóképpen, győződjön meg arról, hogy a létesítményüzemeltetési részleg elismert szakértő a fizikai munkakörnyezet megtervezésében és létrehozásában, amely lehetővé teszi a produktív munkát. Ha emberekről van szó, akkor lehet, hogy a megközelítés módját az adott egyéntől függően kell megszabnia. Ez a közelmúltbeli Fast Company cikk felsorol néhány módot a kollaborációval küzdő egyének megsegítésére:
Sorolja fel az előnyöket: segítse az egyéneket a kollaboráció előnyeinek vizualizálásában. Kérje meg őket, hogy gyűjtsék össze a kollaboráció összes előnyét, például a kölcsönösen előnyös kapcsolatokat és az erőforrások megosztásának lehetőségét. Kérdezze meg, melyik lista által érzik jobban a kapcsolattartás és jogosultságok fontosságát, és melyik lista tűnik félelmetesebbnek, amely által esetlegesen korlátozva érzik magukat.
Azonosítsa az erősségeket és gyengeségeket: kérje meg kollégáit, hogy azonosítsák saját, valamint munkatársaik erősségeit és gyengeségeit. Ez egyrészről segít felismerni, hogy mindent önmagunkban megoldani nem fenntartható, másrészről segít meghatározni azokat a lehetséges együttműködési területeket, amelyek kölcsönösen előnyösek lehetnek.
Ne felejtse el a küldetést: az egyik legfőbb oka annak, hogy a szervezetek visszacsúsznak az egymással való versengésbe, az az, hogy a munkavállalók hajlamosak elszakadni a szervezet küldetésétől és mélyebb egyéni értékeiktől. Amikor az egyén újra kapcsolatba lép a „miértjével” – például miért lépett be a cégbe -, akkor könnyebb erre a nagyobb célra összpontosítani ahelyett, hogy elterelnék a figyelmét a kisebb, lényegtelen csaták.
Mi köze az kollaborációnak az ESM-hez?
Az Enterprise Service Management (ESM) a kollaborációra támaszkodik, és hozzájárul annak megerősítéséhez és ösztönzéséhez. Az ESM segít a szervezeteknek arra fókuszálni, hogy megfelelő minőségben nyújthassák, majd támogathassák szolgáltatásaikat és értékeiket. Ha ezt el tudjuk érni, az ESM alátámasztja a „win-win” helyzetét egy jó kollaborációnak. A szervezet nem csak kihasználja a kollaboráció előnyeit, hanem az egyének és a részlegek felismerik, hogy hogyan járulhatnak hozzá ehhez a sikerhez az által, hogy hatékonyan dolgoznak másokkal. A jó ESM utat nyit a munkafolyamat automatizálásának, az üzleti folyamatok megbízhatóságának és következetességének, valamint a végpontok közötti teljesítmény mérhetőségének is.
Karolja fel a kollaborációt, ne a kooperációt
A szervezetek gyakran tévesen a kooperációra koncentrálnak, nem pedig a kollaborációra. Csak az adott eszközök elfogadására vagy az egyes részlegeken belüli szolgáltatásmenedzsment gyakorlatok megvalósítására összpontosítanak – kooperációra berendezkedve.
Ahhoz, hogy elkerülje mindezt, használja ezeket a feltérképezési módszereket a kollaborációs igények és lehetőségek azonosítására:
Ügyfél élettérkép: Az ügyfelek élettérképei szemléltetik, hogy az egyes ügyfelek hogyan tapasztalják meg a szervezetével való közös munkát. Meghatározzák az ügyfél és a szervezet közötti kölcsönhatásokat, bemutatva, hogy az egyes szakaszokban mely részlegek vesznek részt, és bemutatják a kollaboráció lehetséges területeit.
Értékáram elemzés: az értékáram elemzés bemutatja, hogy az információ és a munka hogyan áramlik a szervezeten keresztül. A legtöbb értékáram egy szervezeten belül átlépi a részlegek határait, ismét szemléltetve a kollaboráció szükségességét.
Munkavállalói élettérkép: a munkavállalói élettérkép olyan, mint az ügyfél élettérkép, de a munkavállaló szemszögéből nézi a szervezet tapasztalatait.
Ezen feltérképezési megközelítések bármelyike hasznos útmutatást nyújt és a kollaborációra ösztönöz.
5 dolog, amit szükséges megtenni a hatékony kollaboráció érdekében
Ha hatékony kollaborációt szeretne elérni az osztályok között, akkor felmerülhet a kérdés, hogy hol is kezdje? Vessen egy pillantást erre az öt tippre:
Legyen befogadó: a hatékony kollaboráció attól függ, hogy bevonjuk-e azokat a részlegeket, amelyek hozzájárulnak a kezdeményezéshez. A jó kollaboráció csapatsport!
Sürgősen cselekedjen: a koncentrált, proaktív megközelítés ösztönzi az elkötelezettséget és az eredményeket.
Határozza meg és hajtsa végre a gyors győzelmeket: kezdjen jól néhány gyors győzelemmel, a feltérképezési gyakorlatok eredményeinek felhasználásával (a fentiekben leírtakként).
Fokozatosan közelítsen: ne próbáljon meg mindent egyszerre megtenni – ehelyett kisebb lépésekben gondolkozzon.
Ünnepeljen minden sikert: erősítse meg a kollaboráció előnyeit a siker ünneplésével.
Szeretne többet megtudni a kollaboráció legjobb gyakorlatairól vagy egyéb ITSM témákról? Iratkozzon fel havonta megjelenő blog hírlevelünkre és értesüljön elsőként a legfrissebb tartalmakról!
